河北碩和建筑機械有限公司
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非內在追求+不信任。如果現有的工作本非員工所愛,而且又遭到了領導的不信任,那么安全爬梯員工的那份沒勁和絕望就可想而知了。工作毫無興趣可言,個人的苦悶又無人理解,這就難免會產生消極被動、好發牢騷之類的行為。領導自然會因看不慣而加重批評,并由此而導致惡性循環的愈演愈烈。在今天的工作選擇遠非個人興趣所能決定的條件下,要做到員工的內在追求與企業目標的完全一致是很難的。但是如上所述,信任卻可以在一定程度上將原來的外在目標內在化,從而借助于內在激勵的高能量而推動循環的良性化。而不信任則可以將原來的內在追求異化為外部的強加之物,并因低能激勵而導致循環的惡性化據此可見,對工作沒興趣而產生的低效率并不是完全不可改變的,信任就是促成這種良性轉化的關鍵因素。
將信任注入管理制度企業的規章制度是管理層實施員工管理的主要依據,它在實踐中所強調的往往是“嚴格”和“限制”。這種強調與上述信任的原則是否有矛盾呢?盡管隨著員工能動性的日益重要和文明意識的進步,更多的人會贊同對于員工的信任態度,但如何處理好信任與日常嚴格管理的關系仍是一個不易解決的問題。而不解決這個問題,實際管理中所體現的就仍可能是傳統的“不信任”態度。所幸的是些***的安全爬梯企業已探索出了將信任原則融入到日常管理制度中去的經驗,做到了嚴格管理而不悖信任原則、強調信任卻又不廢嚴格管理。(1)工作定額以激發自信為主。工作須有定額,這是效率的起碼要求。但是長期以來的勞資對立已把它演繹為一種“剝削”和“壓迫”的代名詞。在這種定額管理下,奢談“信任”無異于一種諷刺。
成功的做法是將信任和關懷體現于定額的制定和執行上,并由此使得定額管理具有了激發自信和自我激勵的功能。①工作定額讓多數人自覺是成功者。工作定額往往以某種熟練水平為依據。通常討論的往往是:究竟是以最熟練者的紀錄為準呢,還是以平均水平為準?***安全爬梯企業的出發點卻不同,他們所關注的是“要確保多數人能夠完成,并自覺是成功者”。托馬斯·彼得斯和羅伯特·沃特曼合著的《追求卓越》中有兩段記載頗為耐人尋味***段中將IBM公司與其競爭對手作了比較:IBM制定的定額是為了確保70%-80%的銷售人員能夠完成任務,而對手公司所制定的卻是在典型的年份中也只有40%的***銷售人員才能完成的定額。這樣在對手公司中就會有60%的銷售員會有失敗者的感覺,從而就有可能沿著“預期自我實現”的軌跡像失敗者那樣去行動第二段是關于塔帕韋爾公司的做法的。