河北碩和建筑機械有限公司
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通過學習,鋼支撐廠家重新創造自我;通過學習,我們能夠做到從未能做到的事情,重新認識這個世界及我們跟它的關系,以及擴展創造未來的能力這里我們還必須澄清一個概念,也即就一個組織來說,單是適應性學習( adaptive learning)是不夠的,因為它是一種被動的學習,它的重點是模仿與復制,缺乏創造性,沒有創新。所以必須從適應性學習轉到生成性學習( generative learning)。組織不能僅僅為適應與生存而學習,雖然這是基本的和必要的,但必須與開創性的學習和生成性的學習結合起來,突出生成性學習的必要性與重要性,這樣才能讓大家在組織內由工作而活出生命的意義,在學習中體驗出人生的真諦。所以,生成性學習比適應性學習更為重要。因為生成性學習是主動的、積極的學習,是培育鋼支撐廠家“尋夢”的能力,驅使人“不斷尋求新目標、生成新戰略",只有它才能真正實現創新。正如學習型組織創始人彼得·圣吉指出:“孩子學習的沖動和欲望,比之反應和適應的愿望,能夠更有效地應付環境變化。
鋼支撐廠家學習的沖動,從根本上講,是一種生成性的、擴展我們能力的沖動。這就是為什么先進的公司將關注的焦點放在生成性學習上的原因。生成性學習的核心是創造,而適應性學習的重點是復制。”兩個案例***,讓我引用兩個對立的例子來說明文化自覺的意義。一個是微軟公司;一個是IBM公司。在由德國學者奧托·卡爾特霍夫(O.Klho)和日本學者野中郁次郎所著的《光與影:企業創新》書中這樣提到:“大衛和歌利亞:美國的微軟公司和BM公司”,在該書出版之際,微軟公司蒸蒸日上,在美國、在全球聲名顯赫;而IBM公司于20世紀80年代末期則陷入困境。為什么會出現這樣的情況?原因何在?我們來聽聽作者給我們的回答吧作者告訴我們:“微軟公司取得的成功是建立在其吸引、甄選、開發和留住人才的能力基礎之上的。由于認識到個人技能和工作態度對于軟件行業來說至關重要,因而公司一直十分注重提供具有創造性和能夠起到支持作用的合適公司文化。”
用公司總裁比爾蓋茨的話說是:“我們營造一種鼓勵創造性思維和發揮員工***潛能的氛圍。”而1BM公司原先被人確認為是“美國管理***的公司之主要因素是因為公司能夠創新并在新產品打入市場方面具有優勢”。但到了1990年,BM公司陷人了困境。1992年出現了巨額虧損。問題在于盡管公司公開提倡并致力于創新,但其設置的公司結構妨礙了將創新成果轉化為鋼支撐廠家市場利潤、技術和策劃方面的優勢未能在銷售額和利潤上體現出來。這種情形持續到了90年代,IBM便失去了它的美國夢。它那以前“尊重個性的傳統在當時官僚主義的重壓下被碾為粉末,并為墨守成規之風所替代。公司里不再有協調個人與組織關系的合作小組。就過程而言,冒險精神受到了強調規避風險的官僚主義的束縛。IBM,位于美國東海岸的巨人歌利亞就這樣衰敗了;而微軟公司,美國西岸的大衛卻在一步一步崛起”。