河北碩和建筑機械有限公司
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員工的滿意促進了工作的效率,從而提升了客戶的滿意度和忠誠度。客戶的滿意和忠誠又給企業帶來了利潤這里要強調的是圖7-2中的“對員工的支持系統”,它包括了對員工的培訓、信息及工作手段等方面的支持。成功的企業不是簡單地對員工下達指標或將收入與業績掛鉤,鋼支撐廠家而是根據一線員工的作業需要而建立有效的支持系統。這不但可提升一線員工的“作戰能力”和收入能力,而且可提升其自信和成就感,因而在看似常規的運營系統中卻充分體現了對于員工的關切之情。前已述及,將信任注入日常規章制度需要很高的管理藝術,因而無論在國內還是國外均不多見。因此,這里僅選擇了一個國外的案例來作為本節的結束。第四節戰略變化與供應商管理市場基本面以及企業戰略的相應變化不但改變了企業內部成員之間的利害和權利關系,同時也改變了企業與供應商之間的利益關系。
以更緊密的合作關系來代替單純的交易關系是適應市場不確定性的不二法門。這就要求改變傳統的供應商管理模式。當企業通過內部權利關系的調整而增強了對于市場變動的反應能力之后,鋼支撐廠家能否得到上下游客戶的相應配合就成了另一個亟待解決的大問題了。若無上下游客戶的通力合作,即使企業本身的反應能力加快了,最終的效果也會大打折扣。因此,要建立企業完整的敏捷反應機制,就離不開與上下游客戶之間的關系再造。傳統關系模式的局限性在與上下游客戶的交易中,矛盾或沖突總是難免的。而傳統的處理模式主要有兩種:一是實行垂直一體化,二是以實力說話(即店大欺客、客大欺店)。這種做法在今天更注重反應能力的游戲規則下已暴露出諸多的弊端。1.強化核心優勢與垂直一體化的矛盾這個矛盾主要體現在兩個方面:一方面是資源分散的問題。
鋼支撐廠家為了適應激烈的競爭,很多企業會將生產中的非關鍵性環節外包出去,而將資源集中于核心優勢的打造上,以此來降低成本和增強盈利能力。這種做法在很大程度上限制了企業向上下游垂直一體化發展的能力,因為核心優勢的打造往往需要占用大量的資金和精力。另一方面是反應能力弱化的問題。德姆塞茨認為,產業鏈過長可能會削弱企業對于市場的反應能力。當原本分立的多個企業被一體化之后,原有的多個積極性也就被一個積極性所代替,由此就可能純化企業對于市場的反應能力。2.成本挖潛與關系對抗的矛盾長期的內部挖潛已使得企業從內部降低成本的余地日益縮小,而在與上下游的結合部中卻因過去很少挖掘而潛力很大。香港利豐董事長曾做過這樣一個比喻:如果一件消費品的出廠價為1美元,其零售價通常為4美元。